«Эмерсон электрик компании» является мировым производителем широкого ассортимента электроаппаратуры и электронного оборудования, установок и растворов для коммерческих, промышленных и потребительских рынков. Основные изделия компании включают: аппаратуру управления процессами и автоматизированные системы управления технологическим процессом, моторы, генераторы переменного тока, датчики, компрессоры, а также отопительное, вентиляционное и кондиционерное оборудование. Основная фирменная продукция: моторы и вентиляторы «Эмерсон», регуляторы «Фишер», инструменты «Роузмаунт» и установки для переработки отходов «Инсинк ирейтор». Примерно сорок процентов продаж компании приходится на долю зарубежного рынка. «Эмерсон электрик» включает в себя порядка двухсот пятидесяти производственных предприятий по всему миру. Компания входит в список пятисот лучших компаний, предлагаемый журналом «Форчун».
Если дела идут хорошо, надо преумножать успехи
Чак Найт занимал должность главного исполнительного директора «Эмерсон электрик компани» почти тридцать лет. Он с удовольствием рассказывает историю о том, почему, на его взгляд, все закончилось его назначением на должность главного исполнительного директора «Эмерсон электрик». В 1973 г. совет директоров компании, находящейся в Сент-Луисе, не знал, кого назначить главным исполнительным директором вместо уходившего руководителя. Было решено провести собеседование с четырьмя-пятью кандидатами, представлявшимися им наиболее перспективными и послушать, что каждый из них думает о дальнейшем развитии компании, рыночная стоимость которой в то время составляла девятьсот миллионов долларов. Как вспоминает сам Ч. Найт, на собеседование он шел в самом конце, последним или предпоследним. До него прошла целая очередь грамотных менеджеров, но все они говорили, что если они станут во главе «Эмерсон электрик», то подвергнут компанию большой реконструкции. Им всем было отказано. Как Ч. Найт узнал позже, уже будучи во главе компании, совет директоров не принимал такой подход, тем более от новичка, не знающего всех тонкостей управления именно этой компанией. Ч. Найт оказался в несколько более выгодном положении, потому что в течение восьми лет он консультировался с этой компанией и уже побывал в роли члена правления двух ее подразделений. Соответственно, он имел о «Эмерсон электрик» достаточно хорошее представление, чтобы подойти к ее управлению со знанием дела. Поэтому когда на собеседовании члены совета директоров спросили Ч. Найта, что он намерен делать, если его назначат на должность главного исполнительного директора, он ответил, что не собирается предпринимать каких-либо фундаментальных изменений, так как, дела компании и так идут хорошо. Ч. Найт считал, что компанию нужно было не перестраивать, а развивать ее успехи. Такая позиция абсолютно устраивала совет директоров, и Ч. Найт получил должность главного исполнительного директора «Эмерсон электрик компани».
Побеждает не тот, кто владеет лучшими ресурсами, а тот, кто использует эти ресурсы наилучшим образом,– таково управленческое кредо Ч. Найта. Высказанный им подход прекрасно служил компании и лично ему в течение тех почти двадцати семи лет, что он занимал пост руководителя компании. Все эти годы Ч. Найт методически наращивал ее производительность, используя базу имеющихся достижений, и ни разу серьезно не оступился. Успехи «Эмерсон электрик», стоящей около четырнадцати миллиардов долларов трудно переоценить. Она постоянно попадает в список десяти компаний, вызывающих наибольшее восхищение, ведь ей в течение сорока с лишним лет подряд повышает прибыль и доход своих акционеров на акцию и увеличивает дивиденды. Среди промышленных производителей США второй компании с такими результатами нет. При этом «Эмерсон электрик» – одна из старейших компаний на американском рынке, она была основана в 1890 г.
Конечно, «Эмерсон электрик», как любая другая компания, переживала и тревожные времена. В начале восьмидесятых корпорация пострадала от зарубежных конкурентов, которым удалось добиться выпуска продукции более высокого качества и с более низкими затратами, чем «Эмерсон электрик». Так компания неожиданно уступила в производстве герметических моторов бразильскому конкуренту и потеряла одного из своих главных клиентов – «Уирпул». О том, как компания справилась с неприятностями и о своих принципах руководства в целом Ч. Найт в соавторстве с Дэвисом Дайером в 2005 г. издал книгу под названием «Действие без компромисса: как „Эмерсон электрик“ достигает лучших результатов». После неожиданной потери договора с «Уирпул», в Бразилию был отправлен глава моторного подразделения «Эмерсон электрик» Эл Сьютер. Оказалось, что бразильцам удалось добиться высокого качества за счет отличной подготовки сотрудников в Европе, а низких цен – за счет дешевого сырья и низкооплачиваемой рабочей силы. Решение «Уирпул» нанесло компании сильный удар, пишет Ч. Найт. «Эмерсон электрик» не только потеряла крупный, давно существующий бизнес, но также должна была признать необходимость закрыть свой завод герметических моторов в Оксфорде. Компания лишились значительного количества работников и на заводе в Оксфорде и в головном офисе в Сент-Луисе. Тогда совет директоров решил, что больше никогда не допустит повторения такой ситуации. Также руководство «Эмерсон электрик компани» вынесло для себя два важных урока: первый – компания больше никогда не станет слепо верить в то, что она являлась бесспорным лидером по низким ценам в какой-либо области, и второй – компания должна внимательно и неустанно наблюдать за своими зарубежными конкурентами и вовремя варьировать свою ценовую политику, чтобы предотвратить потерю других линий производства. Очень скоро компании представилась возможность применить эти решения на практике. На этот раз подобная ситуация могла быть вызвана азиатскими производителями терморегуляторов для небольшой бытовой техники, вроде кофеварок. Руководство «Т-О-Д» – отделения корпорации, занимающегося такими регуляторами – знало, что не может сделать цены на эту продукцию ниже ее себестоимости, но если бы азиатский производитель прорвался на американский рынок, «Эмерсон электрик» лишилась бы еще одного крупного отделения. Тогда было принято решение снизить цены не много, но на всю продукцию «Т-О-Д». Эта мера позволила удержать конкурента в рамках, и американская корпорация не потеряла своих клиентов.
