Данная глава будет полезна всем руководителям для развития деятельности по управлению структурными подразделениями, проектами, бизнес-процессами, а также организациями в целом. Рассмотрены современные технологии управления и типовые решения, которые имеют большую важность для работы. Приведены чек-листы для оценки управленческой и личной эффективности руководителей.
Есть такое правило: обучать или что-то рекомендовать можно только по тем направлениям и задачам, которые сам многократно прошел, испытал, реализовал в своей работе или совместных с коллегами проектах. Поэтому данная глава, как и вся книга, основана в первую очередь на опыте работы автора, который включает более 10 лет управления собственным бизнесом и 20 лет управленческого консультирования (реализации проектов). Было решено систематизировать самую полезную накопленную информацию и опубликовать её для широкого применения.
Главные направления работы и задачи руководителя
1. Стратегия
Должна быть разработана многоуровневая полноценная система стратегического управления и 5 главных компонентов стратегии:
• стратегические карты (модели);
• деревья стратегических целей (модели);
• показатели для измерения целей и процессов;
• проекты и задачи для реализации стратегии и целей;
• нормативные документы, формы документов, бюджеты.
Именно руководитель определяет долгосрочные и среднесрочные направления развития организации, её структурных подразделений и процессов, приоритеты в выборе стратегических проектов и в планировании бюджетов. Одна ошибка в стратегии организации может повлечь убытки в десятки миллионов рублей. А одна небольшая, но гениальная идея может принести прибыль в сотни миллионов рублей. Чтобы не повторять ошибок других организаций и найти новые идеи для развития, можно использовать разные сборники стратегий, например [1].
2. Персонал
Чем более высокую руководящую должность в организационной структуре занимает человек, тем более важно стратегическое и системное мышление, широкий кругозор, и тем менее важны узкие специфические знания и навыки. Одному руководителю невозможно вникать (погружаться) во все детали управляемой деятельности, да и это совсем не нужно. Главная задача – это подбор правильных и эффективных людей на подчинённые (нижестоящие) руководящие должности и высококвалифицированной команды специалистов. А затем – обеспечение мотивации и удовлетворённости персонала условиями труда, обеспечение низкой текучести кадров.
В работе организации могут периодически возникать разные ситуации, требующие замены подчинённых руководителей или их перевода на другие должности. Например, кризисы в экономике страны или отрасли, смена стратегии организации или направлений, падение эффективности работы подразделений, усиление конкурентов. Всё это необходимо постоянно отслеживать и принимать своевременные кадровые решения.
3. Отношения с внешними субъектами
В зависимости от уровня руководителя в организационной структуре и сферы деятельности внешними субъектами могут быть: крупные (приоритетные) клиенты, органы государственной власти, стратегические партнёры, крупные и постоянные поставщики (товаров, услуг, программного обеспечения, оборудования), известные отраслевые эксперты, руководители отраслевых ассоциаций (сообществ), руководители других подразделений организации.
С ними необходимо поддерживать стабильные дружественные контакты и коммуникации. Отношения с внешними субъектами оказывают существенное влияние на стратегию развития организации, конкурентные преимущества, эффективность процессов и проектов, быстрое решение разных проблем в работе. Поэтому руководителю рекомендуется применять все возможные официальные (формальные) и неформальные способы поддержания таких контактов и коммуникаций.
