Кадровые резервы в Российской Федерации

© ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2021

Все последние годы в сфере HR тема кадровых резервов настолько активно обсуждается, что уже складывается впечатление о ней как о «вечной теме». При этом формирование и использование кадровых резервов как кадровая технология существует в нашей стране не столь продолжительное время, а для мировой практики во многом является уникальной технологией. В то же время по аналогии с «трудовыми резервами», существовавшими еще в советские времена, в позднее перестроечное время начинают формироваться кадровые резервы на наиболее крупных производственных предприятиях, а в первые годы новой российской государственности как в государственной сфере, так и в коммерческих организациях. Обладая значительным потенциалом для решения разнообразных кадровых задач, кадровые резервы завоевывают быструю популярность как среди HR, так и руководителей, а в наши дни эволюционируют в системы работы с талантами, привлечения и/или выявления HiPo (High Potential) и аналогичные. При этом и «классические» кадровые резервы также не потеряли своей актуальности.

Следует также оговориться, что перед кадровыми резервами стоят две основные и иногда плохо сочетающиеся задачи. Наличие этих задач определяется логикой, заданной самой сущностью любой организационной структуры, состояние которой связано либо с фокусом на повышении гибкости и изменчивости, либо с ориентацией на стабильность и устойчивость. В теории управления векторы гибкости и управляемости также считаются разнонаправленными – чем выше гибкость, тем ниже управляемость, и наоборот. Соответственно, применительно к кадровым резервам первая задача – это обеспечение устойчивости организации за счет механизмов преемственности кадров. Довольно часто в литературе и на практике такого рода резервы именуются «резервами функционирования». Вторая задача ориентирована на повышение гибкости организации, а кадровый резерв рассматривается как один из ресурсов решения «задач развития» посредством селекции талантов и вовлечения участников кадрового резерва в реализацию стратегии, проектную работу и т. п. (рис. 1). В то же время предпринимаются попытки одновременного решения этих двух задач, когда у каждого руководителя или ключевого сотрудника может быть один или несколько преемников, а инструментами повышения готовности преемников к назначению на вышестоящие должности является их вовлечение в реализацию реальных задач развития организации (например, посредством реализации программы Action Learning или аналогичных).

Также необходимо учитывать, что при формировании и использовании резервов разнонаправленные тенденции развития самой организации проявляются в попытках создания различных видов резервов («резервов функционирования» и «резервов развития») и в фокусировке на оценке либо текущей результативности, либо потенциала сотрудника при его включении в кадровый резерв. Чаще всего при формировании резервов предпринимаются попытки учесть как фактор устойчивости/стабильности, так и фактор гибкости/развития, но в зависимости от особенностей организационной структуры и этапа ее развития фокусировка на одном из них скорее всего будет преобладать. В противном случае сформированный резерв может оказаться недостаточно релевантным как текущей ситуации, так и стратегии организационного развития.

Рис. 1. Учет разнонаправленных тенденций развития организации при моделировании технологии формирования и использования кадровых резервов

При этом актуальность формирования и использования кадровых резервов в госсфере как действенного инструмента совершенствования кадровой политики высока именно сейчас как никогда. Для этого мы выделяем три основания [36; 37]:

1. Целесообразность сосредотачиваться в кадровой работе в первую очередь на «ключевых игроках» – руководителях и наиболее перспективных сотрудниках (так называемых HiPo), в том числе ввиду целесообразности более фокусированно использовать финансовые и другие ресурсы.

2. Комплексность самой технологии формирования и использования резервов, основанной на использовании большинства других известных кадровых технологий.

3. Относительно высокий уровень развития технологии формирования и использования кадровых резервов в госсфере, что делает ее удобной для дальнейшего развития как самостоятельной кадровой технологии, так и с учетом предыдущего пункта – плацдармом для повышения зрелости других кадровых технологий.

Представленные аргументы далее раскрыты более подробно.

Фокусировка на ключевых сотрудниках: с учетом того что работа с кадровыми резервами предполагает работу с наиболее перспективными сотрудниками и руководителями, это позволяет сфокусировать основные кадровые усилия на ключевых кадрах организации. Кроме того, в случае с руководителями это позволяет вовлечь в организационные изменения именно тех, от кого они в первую очередь зависят – т. е. использовать в полной мере принцип реализации организационных изменений сверху вниз. Кроме того, когда речь заходит об ограниченных материальных ресурсах, всегда встает вопрос, как их использовать наиболее целесообразно. Например, большинство государственных органов испытывают дефицит средств, необходимых для обучения и развития персонала. Так, по нашим приблизительным оценкам, годовой бюджет на обучение в большинстве госорганов (имеются в виду как региональные, так и федеральные государственные органы) примерно в 10 раз ниже реальной потребности в нем. Отметим, что минимальная потребность в бюджете на обучение определяется задачей простого воспроизводства так называемого квалификационного потенциала сотрудников. В текущих условиях не обеспечивается даже эта потребность, что наряду с другими проблемами делает государственных служащих все менее конкурентоспособными с точки зрения уровня их квалификации в сравнении с представителями сопоставимых профессиональных групп из коммерческого сектора. Конечно, идеальной была бы ситуация увеличения бюджетов на обучение с одновременным повышением требований к качеству обучения. В то же время реальность текущей ситуации заставляет выбирать – либо распределять «тонким слоем» по всем сотрудникам существующие финансовые возможности, либо концентрировать усилия, связанные с образовательными мероприятиями в госоргане, на управленческом звене, а также на наиболее перспективных сотрудниках, например включенных в кадровые резервы. И вряд ли необходимость фокусировки потеряет актуальность даже в гипотетическом случае увеличения бюджетов на обучение.