Предисловие к книге
Почему важно заниматься командами?
Субъектом не рождаются, им становятся через социальные отношения.
В.А. Мазин, советский и российский философ и психоаналитик
Создание книги для руководителя – ответственное дело. Любому лидеру приходится постоянно впитывать все больший и больший объем информации, осваивать новые области знаний и навыки, и этот факт задает определенный высокий стандарт: во-первых, информация должна быть максимально полезной, то есть должна решать системно большое количество задач, во-вторых, она должна быть «на острие» современных исследований и ежедневной практики, а в-третьих, она должна быть легко применима – давать не только концепции и идеи, но и конкретные инструменты внедрения. «Надо же еще уметь складно писать!» – подумала я и чуть не бросила эту затею. Но!
Вот уже более 18-ти лет я занимаюсь отношениями людей в той или иной форме деятельности. Мое юридическое образование в НИУ ВШЭ и University College London, а также успешная карьера финансового юриста долго учила меня создавать договоренности, формулировать их и реализовывать. Обучение у лучших мастеров коучинга (Тимоти Голви, Дэвид Клаттербак, Майлз Дауни, Международный Эриксоновский Университет Коучинга и многие другие школы) продвинуло этот навык в глубину: я стала заниматься отношениями человека с собой и с миром. А последние четыре года практики работы с большим спектром команд – от стартапов до команд крупных производственных и ритейл-компаний, и даже команд государственного сектора – я посвятила отношениям людей в коллективе в процессе создания ценности. Оглядываясь сейчас на этот опыт, я вижу, что как бы мы ни хотели иначе, но вообще все самое интересное в жизни всегда происходит в результате возникновения у человека классных отношений: с собой, с другими людьми, вообще с миром.
Современный человек так ищет личного успеха и счастья, что забывает искать качественного контакта, а без него невозможно стать ни успешным, ни счастливым.
Наверное, суть моей работы и есть в том, чтобы помогать людям увеличивать количество качественных отношений. И именно этот навык мне видится важным передать абсолютно каждому лидеру.
На протяжении моего профессионального пути мне встречались совершенно разные компании и разные коллективы. Я работала в российском консалтинге, а затем в международном, в государственном органе и в стартапе, сделала карьеру в крупном инвестиционном банке и создала бренд детской одежды. В моем опыте есть работа внутри отдела специалистов одного профиля, работа в кросс-функциональных группах и, конечно, индивидуальная работа предпринимателя-коуча. Некоторые коллективы я вспоминаю с теплотой, какие-то – с сожалением. Все мои приключения объединяются одним очень важным (и печальным) фактом: умение управления командами было и остается «призрачной» компетенцией, которой нигде толком не учат и которой, к сожалению, сами лидеры тоже не особо стремятся учиться.
Многие руководители управляют своими людьми неосознанно, опираясь на свои фантазии о том, каким должен быть правильный начальник, но не о том, что такое классная команда. Я видела руководителей, которые считали себя эффективными и при этом публично оскорбляли сотрудников за их ошибки, отдавали должности любимчикам, собирали в свою жилетку жалобы, предъявляли туманные требования к качеству работы, поддавались своим эмоциям и сиюминутным порывам, прятали свою некомпетентность и нежелание развиваться в кабинетах с секретарями-церберами на входе. А еще я слышала идею о том, что классным руководителем нельзя стать – им надо родиться.
Популярные корпоративные привычки только укрепляют эти странные представления об управлении сотрудниками. Постоянная оценка не только профессионализма, но и личности каждого сотрудника, сравнение «кто больше молодец», индивидуальные KPI, разговоры лидера с сотрудниками один-на-один, культура «любимчиков» и кумовство, скучные совещания, на которых вместо командных обсуждений заслушиваются успехи отдельных подразделений, «ручное управление» каждой шестеренки рабочего процесса, недоверие к людям и высокая критичность восприятия глубоко сидят в культуре корпоративного мира и мешают объединению.
Еще печальнее факт о том, что, согласно статистике Kelly Services[1], многих сотрудников это устраивает – они свыклись с индивидуальной работой и предпочитают, чтобы их меньше трогали коллеги. Причина этих цифр проста: плохой менеджмент не способен создать отношения, в которых люди будут раскрывать свой потенциал на максимум, он может только ежедневно увеличивать количество тревоги. От этой тревоги люди закрываются черными окошками на видеосовещаниях, бегут в закрытые кабинеты и на удаленку, ненадолго приходят в себя в баре в пятницу, болеют чаще обычного и мечтают, наконец, прийти в себя в отпуске.
Поиск универсальной таблетки для решения этих проблем был бы слишком идеалистическим порывом. Все, что я реально могу сделать, это поделиться своими профессиональными знаниями о том, как сделать отношения людей на работе лучше.
