Флешбэк №1
– Алло, здравствуйте, это Станислав?
– Добрый день, да, это я, только я Святослав. Слушаю.
– Ох, извините… Святослав, мне вас порекомендовал NN. Мы решили разработать новую стратегию и хотим провести стратегическую сессию.
– Позвольте уточнить, вам нужна стратегия или сессия?
– Э..э..э… А это не одно и то же?
– Нет, это разные вещи. Стратегия – это не одна сессия. И не только сессия.
– Хм… Наверное, стратегия… Вы могли бы провести первую сессию в ближайшие выходные?
– Увы, это невозможно.
– А когда у вас будут свободные даты?
– Дело не в свободных датах, а в том, что для полноценной работы на сессии нужен как минимум месяц подготовки.
– Подготовки? Странно… Мы уже связывались с другим фасилитатором, он сказал, что готов хоть завтра провести сессию…
– Боюсь, этот фасилитатор либо не вполне честен, либо у него нет бизнес-опыта.
Флешбэк №2
– Святослав, спасибо за интересную лекцию. А можно задать вопрос?
– Да, конечно, пожалуйста.
– Вот вы говорите «стратегия». Но какой смысл в стратегии в быстро меняющемся мире?
– А какова, на ваш взгляд, связь между «стратегией» и «быстро меняющимся миром»?
– Ну как… Стратегия – это план на пять лет. Документ на сотню страниц. Стоит ли его писать, если завтра все изменится?
– Простите, а откуда вы взяли, что стратегия – это план на 5 лет на 100 страниц?
– Не знаю… Ну это, вроде как, общеизвестно…
– А вы сами такую стратегию разрабатывали? Или хотя бы читали?
– Нет.
Флешбэк №3
– Святослав, извините, что прерываю, а можно вопрос?
– Да, конечно.
– А почему мы обсуждаем сейчас такие частности?
– Извините, какие частности вы имеете в виду?
– Ну вот эти – потребности, ценности… Это же для маркетологов. И для продаж. Какое отношение это имеет к стратегии?
– Это ответ на ряд важнейших вопросов – чьи потребности мы планируем закрывать, реализуя стратегию, и каким образом.
– Но это же не стратегия… Стратегия – это вектор. Это направление. Видение. Слияния и поглощения. Какие активы продавать, а какие развивать. А все остальное – тактика!
В подобные диалоги я вынужденно вступаю часто. Настолько, что, начиная очередной тренинг по стратегии, я научился по лицам членов группы заранее определять, кто из них задаст мне подобный вопрос. Раньше я расстраивался, а теперь улыбаюсь и спокойно разъясняю свою точку зрения.
Когда шесть лет назад я покинул пост CEO компании с оборотом в двести миллионов долларов и решил работать на себя, я думал, что моими конкурентами будут компании, предлагающие стратегический консалтинг. Но я ошибался. Самым главным конкурентом оказалась скудость знаний тех, кому нужна стратегия, – предпринимателей и директоров – о предмете. Но нельзя их в этом винить.
Корни стратегического менеджмента
Меня всегда интересовала стратегия. И потому выбирая для себя программу MBA, я не задумываясь остановился на «Стратегическом менеджменте». Но когда в 2004 году мне в торжественной обстановке вручили диплом с зеленой обложкой, я, положа руку на сердце, был столь же мощным стратегом, как и в момент поступления.
В голове моей бурлило то, что я называю «стратегической кашей». Что я знал о стратегии тогда?
1. Что стратегия непременно нужна. Я смутно понимал зачем, но твердо знал, что обязан ее разработать.
2. Что стратегия – это SWOT-анализ и разные другие анализы. Нужно просто в каком-то порядке заполнить несколько матриц 2*2, и дело в шляпе.
3. Чтобы стратегия получилась стоящей, мне нужно вывезти свою команду в загородный санаторий и там как следует поспорить о будущем.
К сожалению, подобная каша бурлила не только в моей голове. С тех пор прошло много лет, но ситуация с пониманием целей и смысла стратегии в мире, по моей субъективной оценке, сильно не улучшилась.
Концепцию стратегического планирования предложил в 1965 году уроженец Владивостока Игорь Ансофф, живший и работавший, как можно догадаться по двум «ф» в фамилии, в Америке. С тех пор великие умы, такие как Питер Друкер, Генри Минцберг, Майкл Портер и другие написали массу книг, составляющих золотой фонд стратегической мысли. Верю – если сложить эти книги в стопку, ее край достигнет Луны. Но несмотря на все усилия этих мощных (без тени иронии) мыслителей, для большинства тех, кто должен заниматься стратегией каждый день, предпринимателей и CEO, стратегия – это нечто вроде мифологического существа. Все слышали, что оно есть. Говорят, оно приносит удачу. Но как оно выглядит, никто не знает, а как его найти – и подавно.
И я догадываюсь почему. Минцберг, Портер и другие известные авторы – ученые. С одной стороны, они взяли на себя нелегкий труд проанализировать законы рынка и выявить успешные паттерны поведения на нем, за что им земной поклон. С другой, они, в силу необходимости обосновывать свои выводы научным методом, писали свои тома тяжелым, вязким языком. Усталому CEO, весь день воевавшему с конкурентами, контролирующими органами и собственными сотрудниками, такая книга разве что поможет уснуть. Конечно, противоположная крайность, в которую склонны впадать современные менеджеры, – поиск ответов на все вопросы в двадцатиминутном видео – также опасна, но все-таки менеджерам нужен достаточно простой и практичный подход.
