Введение во взрывное
Преображение совместного труда
Мир с ускорением куда-то движется, меняя содержание и формы нашей деятельности. Исчезают и возникают новые профессии, технологии теряют отчетливые, ощутимые признаки, превращаясь в кажущуюся, или, как говорят нынче, виртуальную реальность, сокращается время воплощения замыслов, пропадают границы организаций и территорий делового сотрудничества. А там, где этого не происходит или происходит чрезвычайно медленно, всюду на пути обновления стоит преграда по имени Человек Разумный. Он из опыта знает и легко, изобретательно доказывает себе и сотрудникам, что «работа не волк, в лес не убежит», что «дело, пущенное на самотек, первым достигает цели», что «не спеши выполнять команду, поскольку ее скоро отменят», что «инициатива наказуема», а «лучшее – враг хорошего». Такого рода разумность прочно охраняет его от рисков избыточных усилий и напрасной активности, убаюкивая волю, приглушая мысль, ублажая сердце.
В будущее первыми входят другие – из отряда Неразумных. Они не могут мыслить так здраво-трезво, чтобы удерживать себя от соблазна обновления, от пагубности внутренней мобилизации, от мук творчества, от принуждения себя целеполаганием, от неустанного самовыдвижения себя на новые роли. И поэтому неразумные тратятся, активничают, с нарастающей силой постоянно чего-то хотят, заводят себя и сотоварищей на деловые результаты, раздражая при этом разумных и волнуя обновлением мир. И он с ускорением куда-то движется, меняя содержание и формы.
Эта книга предназначается руководителям первого отряда с глубокой симпатией к поведению второго. Метод надежного превращения «разумных» в «неразумных» перед вами.
Я назвал его «гомеостатом», обращаясь к известной в кибернетике идее гомеостаза (от греч. homeo – «подобие», «постоянство», stasis – «состояние») – способности систем поддерживать постоянство своих важных состояний. В науку об управлении эта идея перекочевала от физиологов, изучавших процессы, которыми организмы поддерживают свою устойчивость при изменениях среды (У. Кеннон, 1932). Поначалу основные усилия управленцев ориентировались на то, чтобы в создаваемых ими механизмах обеспечивать постоянство движения при возмущениях на их поведение (простейший гомеостат У. Эшби, 1940). Но по мере расширения представлений о том, как поддерживают свое существование живые существа, понятие гомеостаза было расширено до объяснения процессов поддержки постоянства трендов их развития, а не только функционирования (гомеостат Ю. М. Горского, 1988). С этого момента самым интересным и желанным для управленцев стало овладение способами поддержки существования систем через их непрерывное развитие.
Как, за счет чего некоторым организациям удается поддерживать длительный успех в усложняющихся рыночных условиях? Каковы механизмы устойчивости их существования при собственном усложнении? Как следует организовывать управление развивающейся деятельностью? Что происходит и должно происходить с работниками в ходе неизбежного преображения деятельности компаний, чтобы изнутри поддерживать их развитие? Как помогать устойчивому развитию компаний? Это лишь небольшой ряд вопросов, на которые теперь есть ответ – для поддержки постоянства своего существования с нарастанием его качества организации должны быть устроены как специфические «гомеостаты развития».
Специалистам системной инженерии хорошо известно, что готовое решение о том, как должны быть устроены организации, развивающие самих себя, отсутствует. В науке еще нет продуктивной теории развивающихся систем. Есть представления и решения о том, как выстраивать процессный облик организации. В меньшей мере известно о том, как превращать ее в систему, непрерывно генерирующую денежный поток (организации как потоки). Еще меньше известно о том, как выстраивать из организаций целенаправленные системы адаптивного типа. Но самой желанной для многих руководителей и тем более собственников компаний является идея, полноценная теория построения компании как самоорганизующейся и саморазвивающейся целостности. Представьте, какие соблазны тогда могли бы расцвести и исполниться от управления такими компаниями – живи себе в радость, а компания сама будет ставить перед собой амбициозные цели, сама – достигать их, сама – преодолевать препятствия на пути к целям и сама – усложняться по мере исчерпания ресурса усовершенствований. Так вот, пока наука пытается построить продуктивную теорию таких систем, практика управленческого творчества уже демонстрирует их живые образцы.
Предвижу появление у читателей первой ноты уныния – «вот еще одна теоретическая химера». Пожалуй, так бы подумал и я, не встретившись с живым воплощением Метода, о котором дальше пойдет речь. Точнее, отрефлексированным методом он становится лишь теперь, после исследования и концептуального обоснования удивительного опыта превращения «разумных» в «неразумных», с которым я имел удовольствие и труд познакомиться и изучить его.
Этот опыт впервые состоялся более 35 лет назад и за эти годы совершил развивающие превращения в 100 компаниях атомной промышленности, сельского хозяйства, общественного питания и многих других. О нем художественно написано в трех романах, холодно – в тридцати информационных сводках новостных лент, строго – в десяти научно-исследовательских отчетах, пренебрежительно – в сотнях блогах обиженных «разумных», вытолкнутых «неразумными» на тропу перемен, восторженно – в тысячах эсэмэсок «разбуженных». Однако еще никогда этот опыт не был осмыслен так, чтобы можно было понять его действительные инструментальные возможности. Речь идет о возможностях, создающих благодать взрывного подъема интереса работников компаний к своей работе, мотивации их на амбициозное целеполагание, труд и непрерывное развитие себя и компаний.
