Хочу выразить благодарность многим, с кем мне пришлось работать, учиться, обсуждать проблемы маркетинга и не только. Спасибо Давиду Иосифовичу Баркану – моему первому преподавателю маркетинга за его замечательные лекции. Спасибо Ларисе Алексеевне Громовой за возможность учиться на факультете управления, а также всем преподавателям, лекции которых помогли мне стать профессионалом. Благодарю Евгения Александровича Поппера за то, что увидел мое желание работать и развиваться вместе с компанией и предоставил возможность впервые возглавить отдел маркетинга. Спасибо Карену Пулузяну и Сергею Рейсу – моим первым преподавателям-консультантам (тьюторам) курса IME, за то, что помогли систематизировать мои знания. Александру Петренко – за приглашение провести мои первые семинары. Сергею Федорову – за приглашение стать тьютором «Открытой школы бизнеса». Спасибо всем, с кем пришлось работать в компаниях: «Бест Керамикс», «Петропрофиль», «Невские краски», Mesto, за возможность применять свои знания и опыт на практике. Друзьям и коллегам из Петербургского клуба маркетологов – за интересные обсуждения и возможность прекрасного общения в кругу единомышленников. Благодарю также всех, с кем довелось вести дискуссии на форумах в Интернете.
Отдельное спасибо моей жене, Марине, за поддержку и понимание.
О пользе планирования вообще и маркетингового в частности знают все, ну или почти все. Скажем так: все, кого волнует эффективность бизнеса. Тогда почему на вопрос «Есть ли в вашей компании маркетинговый план?» большинство руководителей, а зачастую и маркетологов пожимают плечами. Маркетингового плана, если понимать под этим работающий инструмент, который приносит пользу компании, – нет. Причин может быть названо много, но, по сути, все сводится к двум основным: мы слишком маленькая компания, и нам это пока не нужно; руководитель не выделяет денег на исследования, а без них ничего не узнаешь. Мне кажется, зачастую причина в другом. Часто те знания, которые есть у менеджеров, не увязаны с реалиями российского бизнеса. Беда в том, что многие, если не подавляющее большинство, учебники и книги по маркетингу написаны на примерах крупных компаний и корпораций, как правило, работающих на международных рынках. Прочитав такую книгу, менеджеры небольших и средних компаний отложат ее в сторону, сказав: «Это не для меня». Но ведь это не так. Если описать принципы работы двигателя автомобиля на примере последней модели болида Формулы-1, это же не значит, что они не применимы к малолитражке конца прошлого века. Просто масштабы разные, и детали отличаются. А суть от этого не меняется. Поэтому, когда пытаются сказать, что модели, которые приводятся в учебниках, не пригодны для разработки планов на малых и средних предприятиях, мне всегда хочется спросить, а вы хорошо понимаете те принципы, которые заложены в эти модели. Ведь модель – это не догма, а именно принципы, которые необходимо адаптировать к вашему бизнесу.
Маркетинговый план – часто первый документ, который аккумулирует всю информацию по бизнес-планированию в компании. Какая задача ставится перед маркетологом при написании маркетингового плана? Показать, как предприятие может добиться успехов на рынке. Как правило, цель формируется следующим обра зом: «Исходя из имеющейся ситуации, покажи, что нам сделать, чтобы зарабатывать больше». То есть маркетинговый план должен показать основные направления развития предприятия на основании имеющихся данных. При этом зачастую подробного плана развития компании просто не существует, и маркетинговый план, по крайней мере на первом этапе, выполняет также функцию бизнес-плана, а в последующем становится его органической составляющей.
За годы работы директором по маркетингу в различных компаниях мне приходилось сталкиваться с различными аспектами маркетингового планирования. У каждого предприятия свои проблемы. Поэтому задачи, решению которых посвящен маркетинговый план, могут быть различны. Перед одной фирмой стоит проблема управления товарными запасами. Другая компания озабочена производством и выпуском продукции. Для третьей – актуальной проблемой является построение сети сбыта. Однако у этих проблем есть и общая черта. Все они должны решаться в комплексе, и, несмотря на то, что акценты в плане могут быть расставлены по-разному, общая структура маркетингового плана компании сохраняется, как сохраняется и комплекс работ, который необходимо выполнить для того, чтобы план стал рабочим инструментом, – от сбора информации и ее анализа до плана мероприятий.
Помочь пройти этот путь, научиться использовать имеющиеся знания, а при необходимости дополнить их, и призвана эта книга.
Для кого эта книга
Давайте представим, как развивается маркетинговое мышление компании. В небольших фирмах (до 20–30 человек) нет отдель ного сотрудника, отвечающего за комплекс маркетинга.
Это не значит, что маркетинг и маркетинговое планирование отсут ствуют как таковые, просто этими вопросами занимаются руководители или же основатели бизнеса. Хорошо, если среди них есть люди, имеющие опыт работы в компаниях с маркетинговым мышлением, в которых решения принимались с учетом имеющихся сведений о рынке, планов развития. Эти планы служат реальным ориентиром в работе, ведь они основываются на проанализированной информации. Тогда можно надеяться, что компания тоже примет за основу такие методы ведения бизнеса с ориентацией на рынок, и кто-то из руководителей возьмет на себя функции маркетолога, выступая экспертом в этой области. И даже если решения принимаются на уровне «здравого смысла», необходима хоть какая-то информация о рынке, а для этого надо знать, как эту информацию собирать и анализировать. Более того, любой бизнес требует планирования, а если составляется план, то без хотя бы минимального обоснования тех целей, к которым стремится компания, не обойтись. То есть опять-таки нужны инструменты маркетингового анализа, используя которые можно проанализировать собранную информацию и сделать выводы, которые лягут в основу плана. В финансовом отношении на начальном этапе развития компания редко может позволить себе работу с маркетологом или маркетинговой фирмой на постоянной основе. Иногда приглашается независимый консультант, который решает конкретную проблему. Причем, как правило, это проблема не касается маркетинга в чистом виде, а относится к управленческому учету и бизнес-процессам. Поэтому в компаниях, которые находятся на начальном этапе развития, большинство функций маркетинга и маркетингового планирования распределены между основателями бизнеса.
