О чём эта книга и ее краткое содержание
Эта книга – о прочности бизнеса. Если бизнес создается надолго, он должен быть прочным. То есть иметь приемлемую устойчивость к внешним воздействиям (природным и техногенным катастрофам, финансовым кризисам, эпидемиям и пандемиям, разрушительным действиям конкурентов и чиновников). Книга адресована владельцам компаний, власть которых пожизненна, как у королей, а не временна, как у директоров.
Владелец прочной компании может сделать много хорошего для множества людей. И не только для клиентов, сотрудников, партнеров и поставщиков. Он может пойти и дальше: превратить компанию в островок лучшей цивилизации, на котором еще больше творчества, свободы, эстетики, профессионализма, организованности, желания работать.
Прочность компании зависит от многих факторов. Но есть два главных: насколько хорошо компания основана и насколько прочна ее команда.
Правильно основать компанию – значит позаботиться, как минимум, о востребованности ее продукции и услуг и о том, чтобы снабдить ее хорошими технологиями (включая технологию управления).
Теперь о прочности команды. Моя карьера топ-менеджера КамАЗа была карьерой руководителя, ответственного за увеличение прочности подразделений, сдерживавших работу сборочного конвейера, а впоследствии – и за увеличение прочности компании в целом. Постепенно у меня сложился и с тех пор остается неизменным трехшаговый алгоритм повышения прочности любой команды.
Первый шаг: на ключевых местах должны оказаться люди, согласные с миссией компании и желающие вносить вклад в ее реализацию.
Есть старая притча о трех рабочих. Каждому из них задали вопрос: «Что вы делаете на этой стройке?» Первый сказал: «Камни таскаю», второй: «Зарабатываю деньги», третий: «Строю храм».
Для создания прочной команды нужны «храмостроители». Усталым «камнетаскателям» и хитромудрым «зарабатывателям» нет дела до миссии компании и тем более до вклада в ее реализацию.
Итак, нам нужны «храмостроители». Но не любые.
Человек влюбился в проект «храма». Как это произошло? Скажем, он проанализировал объявления о найме, опубликованные разными бьюти-компаниями, и выбрал из них ту, что одержима стремлением делать людей красивыми. Так он стал «храмостроителем», человеком самововлеченным в возведение «храма».
Михаил Анчаров, писатель, произведениями которого мы зачитывались в молодости, говорил, что вовлеченность в общее дело проявляет индивидуальность человека. И действительно, «храмостроители» всегда «разные», а «камнетаскатели» и «зарабатыватели» вроде как «одинаковые», «стандартные». Вы замечали, что военнослужащие и медики, для которых их подразделение или больница стали их «храмами», выглядят индивидуальностями, несмотря на одинаковую одежду?..
Ему же (Анчарову) принадлежит высказывание: «Человек стоит ровно столько, сколько он готов отдать добровольно». В готовности отдавать добровольно еще одно преимущество «храмостроителей» перед «камнетаскателями» и «зарабатывателями».
Еще одна особенность «храмостроителей»: они интересны друг другу, даже если заняты в разных сферах (например, строитель и учитель).
Джобс говорил: «Мне нужны люди, влюбленные в компанию и ее продукт». Влюбленность в продукт – результат сходства. жизненного предназначения человека (занятия, которое больше всего вдохновляет и «заряжает» его) с тем, чем занимается компания (с лазерной депиляцией, например). Таким образом, Джобсу были нужны «храмостроители», которых вдохновляет не только компания, но и то, чем она занимается (ее продукт).
Человек, желающий работать в вашей компании, может подыграть вам, рассказав, как он не может жить без вашей компании. Поэтому я разработал способ безошибочного распознавания этих двух влюбленностей.
Второй шаг – превращение «влюбленных» в сотрудников (СО-трудников). Нужно сделать так, чтобы люди в своей работе руководствовались главными принципами вашей компании (ее корпоративными ценностями). В книге содержится пример списка корпоративных ценностей, которые не просто сформулированы – каждой из них посвящена отдельная глава. А дальше все просто: сотрудники читают главу, посвященную первой ценности, и отвечают на три вопроса: а) «что «зашло?», б) «что показалось спорным?» и в) «с чем нельзя согласиться?». Потом делают то же самое с каждой из остальных ценностей. Если вы тверды в своем представлении о главных ценностях вашей компании и готовы «подвинуться» в мелочах, то в результате у вас появится список корпоративных ценностей, с которыми ваши люди не просто согласны – они готовы их отстаивать.
Третий шаг – превращение команды в слаженный «оркестр». Это происходит за счет обретения владельцем и руководителями компании редчайшего умения комфортно совмещать текучку (операционку) и развитие компании. Без этого умения происходит одно из двух: либо вас и всю компанию поглощает текучка, либо развитие компании начинает вредить продажам и производству. Поэтому превращение команды в слаженный «оркестр» заключается в координации (согласовании) действий сотрудников в каждой из этих двух областей (в операционке и в развитии).
