Учитель бережливости
Масааки Имаи часто называют отцом системы кайдзен. Имаи стал первым и главным распространителем философии этой системы во всем мире. Концепция «бережливости и качества» буквально покорила мир, а слово даже вошло в авторитетный Оксфордский словарь английского языка. «Учитель бережливости» своей многолетней практикой доказал, что он точно знает, как сделать любую компанию экономной, эффективной и успешной.
Дословно японское слово «кайдзен» означает «перемены к лучшему», а в практике менеджмента его стали отождествлять с непрерывным совершенствованием или с постоянным улучшением. Главная особенность стратегии кайдзен – стремление к простоте, наглядности и дешевизне используемых приемов. Мероприятия кайдзен при минимальных затратах способны обеспечить компании рост прибылей, повышение качества продукции, а значит, и решительное преимущество на конкурентном рынке. Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.
В книге «Гемба кайдзен» Масааки Имаи отвечает на вопрос: где, с чего, как и кому начинать усилия по кайдзен. И отправным пунктом становится понятие «гемба». Под этим словом Имаи понимает «место, где создается добавленная ценность», т.е. цех или офис, где происходит контакт с клиентом. Именно здесь и надо в первую очередь применить кайдзен, что увеличит «прицельность» механизма совершенствования.
«Гемба кайдзен» – это не книга о теории, а книга о действиях. Масааки Имаи считает, что, какие бы знания ни приобрел читатель, они бесполезны, если их ежедневно не воплощать в практику. «Гемба кайдзен» не столько дает теоретические знания, сколько содержит простые рекомендации для решения проблем.
Биографическая справка
Масааки Имаи – японский исследователь качества процессов управления. Родился в Токио в 1930 г. В 1955 г. получил степень бакалавра в Университете Токио. В 1950-х гг. работал в Вашингтоне (округ Колумбия) в Японском центре производительности. В 1962 г. основал корпорацию международного менеджмента. В качестве консультанта помогал более чем 200 иностранным и совместным предприятиям в Японии. Консультировал по подбору кадров, развитию компании, управлению персоналом и вопросам качества. В 1986 г. создан Kaizen Institute) для помощи западным компаниям в приобщении к духу кайдзен. В июне 1999 г. Масааки Имаи выступил на 11-й ежегодной церемонии вручения приза Shingo Prize, который называют «нобелевской премией в производстве», в Университете штата Юта, США. Этого приза была удостоена книга «Гемба кайдзен».
Бережливое производство, или «точно вовремя»
Система «точно вовремя» предназначена для достижения наилучшего уровня качества, поставки продукции и услуг и максимального снижения затрат. Она призвана свести к минимуму или даже вообще исключить запасы, чтобы компания не тратила деньги на ничего не производящий «мертвый груз». Материалы доставляются, только если они необходимы для поддержания производственного процесса. Такая система требует очень хорошей координации между такими функциями, как закупки, производство, маркетинг и продажи. Достигаемое конкурентное преимущество обеспечивается за счет способности предоставить на рынок требуемый продукт с требуемым качеством в течение короткого периода времени. Имаи рассказывает, какие шаги необходимо предпринять, чтобы внедрить систему «точно вовремя».
Шаг 1
Ликвидация складов
Система «точно вовремя» – это система с нулевыми товарными запасами. В первую очередь необходимо ликвидировать запасы готовой продукции, которая аккумулирует в себе все виды издержек: затраты на рабочую силу, материалы, процессы и коммунальные услуги.
Шаг 2
Внедрение канбан
Канбан – это средство информирования о том, что требуется, когда и в каком количестве. Как только товар куплен, на производство возвращается прикрепленная к нему карточка, которая служит заказом на производство новой единицы. Таким образом, каждый раз производится ровно столько товара, сколько необходимо потребителю.
Шаг 3
Устранение избыточных запасов
Для ликвидации перепроизводства необходимо упразднить ежедневный план, регламентирующий, какое количество продукции должно быть произведено. О новом заказе надо уведомлять за то количество времени, которое требуется для производства готового изделия.
____________
Перед внедрением системы необходимо решить проблемы простоев оборудования, невыходов на работу, проблем с поставщиками. «Точно вовремя» может быть внедрена только в компании с высокой дисциплиной и надежностью.
Визуальный менеджмент
Визуальный менеджмент призван обеспечивать всех сотрудников компании наглядной информацией. Практика визуального менеджмента предполагает четкую демонстрацию карт, списков и записей, относящихся к выполнению работы. В наглядном виде должно быть представлено все – от общей стратегии и производственных показателей до перечня самых последних предложений сотрудников. Применение визуального менеджмента помогает достичь нескольких целей.
Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru
