Ключевые идеи книги: Война за таланты. Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Бет Экселрод
Этот текст – сокращенная версия книги Эда Майклза, Хелен Хэндфилд-Джонс, Бет Экселрод «Война за таланты». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.
О книге
Термин Эда Майклза «война за таланты» появился в 1997 году и хорошо известен в рекрутинговых компаниях. В условиях демографического сдвига последних десятилетий люди превратились в основной ресурс конкурентной борьбы. В каждой компании существует свой набор требований к персоналу. И каждая трактует понятие «талант» на свой лад. Не секрет, что у ценного сотрудника, как правило, завышенные ожидания. Кроме того, компании часто сталкиваются с проблемой управления талантливыми кадрами. В книге собраны результаты пятилетних исследований по управлению персоналом, опросы 13 000 руководителей более чем 120 предприятий, тематические исследования 27 ведущих компаний. На основании практики лидеров рынка авторы разработали уникальную модель предложения ценности сотрудника, чтобы прагматично использовать человеческие ресурсы.
Зачем читать
• Определить «золотой стандарт» талантов именно для вашей компании.
• Отслеживать кадровые решения на всех уровнях.
• Научиться удерживать нужных кандидатов и отсеивать бесполезных.
Об авторах
Эд Майклз – американский специалист по стратегическому планированию и рекрутингу. Один из авторов термина «война за таланты». Будучи директором международной консалтинговой компании McKinsey & Company, вел жесткую рекрутинговую политику. Если консультант в течение некоторого времени не показывал результатов, с ним без сожалений расставались. McKinsey & Company считается организацией с самыми трудными собеседованиями в мире. Например, в 2017 году фирма получила 750 000 заявок на работу. И только 1 % кандидатов стали ее сотрудниками.
Хелен Хэндфилд-Джонс – канадский эксперт в области управления лидерскими качествами. В прошлом руководила организационной практикой McKinsey & Company. Принимала участие в создании и разработке модели «Война за таланты». В течение 14 лет работала личным консультантом СЕО ведущих мировых компаний. В 2012 году основала собственную компанию Insight Talent Advisors. Занимается тренингами и наймом руководителей высшего звена.
Элизабет Экселрод – американский исследователь, рекрутер. В прошлом – директор офиса McKinsey & Company в Стамфорде. Возглавляла исследовательскую группу, которая разрабатывала модель «Война за таланты». С 2005 по 2015 год работала вице-президентом компании Ebay по управлению персоналом.
Читать Ключевые идеи книги: Война за таланты. Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Бет Экселрод онлайн беплатно
Оригинальное название:
The War for Talent
Авторы:
Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Бет Экселрод
Тема:
HR и карьера
Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw
www.allmedialaw.ru
Эта книга анализирует результаты масштабных исследований, проведенных знаменитой компанией McKinsey с целью выяснить, в какой степени успех компании зависит от ее отношения к сотрудникам.
Авторы убедительно показывают, что успешные компании не просто совершенствуют процедуры и нормы управления человеческими ресурсами. В современном мире выигрывают организации, являющиеся наиболее привлекательными на рынке труда. Это организации, которые делают все, чтобы привлечь, помочь развитию и удержать наиболее талантливых сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии. «Война за таланты» построена на противопоставлении старой и новой моделей отношения к сотрудникам.
Основные мысли книги:
1. Недостаточная ориентация на работу с талантами приводит к плохим результатам и повышению текучки
2. Корпоративная культура должна ориентироваться на таланты, поскольку только они способны обеспечить наивысшие результаты.
3. Новая реальность заставляет компании пересмотреть целый ряд представлений, ожиданий, принципов и стратегий
В чем заключается война?
В наши дни именно талант является главным фактором, определяющим успех компаний. Способность компании привлекать, развивать и удерживать таланты будет главным конкурентным преимуществом еще много лет.
Что же такое «талант»? В самом общем значении слова, это совокупность таких способностей человека как дарования, умения, знания, опыт и интеллекта, ап также способность учиться и расти. Что же касается «управленческого таланта», то найти ему определение несколько сложнее. Не существует универсального определения управленца – требования в разных компаниях различаются, поэтому каждая фирма должна понимать, что именно ей подходит.
Наряду с повсеместным спросом на таланты растет спрос на управленческие таланты высокого класса. Перед управленцами встают более сложные задачи, поскольку работа в большинстве отраслей должна все чаще учитывать вопросы глобализации, снижения роли государства в экономике развитых стран и стремительного технологического прогресса.
Сегодня компаниям нужны управленцы, способные справиться с такими задачами. Эти руководители умеют рисковать, глобально мыслят и разбираются в технологиях; они также могут переосмыслить работу своей компании и вдохновить сотрудников.
Война за таланты – стратегический переломный момент. Сильная команда может стать решающим источником конкурентного преимущества.
Власть перешла от компании к человеку. Теперь у талантливых людей есть более мощный рычаг, повышающий их карьерные ожидания. Стоимость таланта растет. Эти обстоятельства ставят еще одну сложную задачу перед компаниями: им придется постараться, чтобы выиграть битву за талантливых менеджеров.
Если компания хочет выиграть войну за талантливых управленцев и сделать таланты конкурентным преимуществом, то ей необходимо произвести пять обязательных действий в:
1. Принять установку на таланты
2. Сделать свое предложение привлекательным
3. Перестроить стратегию найма
4. Обеспечить процесс непрерывного развития персонала
5. Дифференцировать и вдохновлять людей
Что значить принять установку на таланты
Установка на таланты – это глубокая убежденность в том, что для реализации масштабных целей в бизнесе нужны очень талантливые работники. Привлечение таких людей должно стать целью каждого руководителя компании: отдел персонала не справится с этим самостоятельно. Проще говоря, суть эффективного управления талантами – не в улучшении кадровых процессов, а в новой установке мышления.
Проблема заключается лишь в том, что у большинства компаний такой установки нет. Работа с талантами не является основным приоритетом – наймом занимается отдел персонала, а управленцы обходятся сотрудниками, доставшимися им от предшественников. Таким компаниям нужно менять формулировку обязанностей каждого руководителя.
В ходе проведенного авторами исследования директорам задавался вопрос «Должны ли линейные менеджеры отвечать за качество своих работников?». 93 % ответили, что такие действия важны и необходимы для создания сильной управленческой команды. Однако на вопрос «Несут ли такие руководители реальную ответственность за усиление своего коллектива?», утвердительный ответ дали лишь 3 процента. Это – серьезное противоречие, которое необходимо устранять.
Управление талантами – значительная и ответственная часть обязанностей руководителя. Руководители с установкой на таланты понимают, что эту работу нельзя делегировать, и направляют значительную часть своего времени и энергии на усиление своей команды.
Как только менеджер поверит, что отвечает за работу с талантами, остальные обязательные действия станут логичными и естественными.
Самая распространенная ошибка руководителей – они слишком долго терпят отстающих.
Руководителям необходимо научиться определять нужные навыки для каждой из ключевых должностей, принимать решения и брать на работу компетентных людей. Руководитель постоянно должен спрашивать себя: «Насколько сильна моя команда и что я могу сделать для ее усиления?»
