Lean-человек
«Lean-людьми» называют тех, кто добился больших успехов в области бережливого производства. Дон Тэппинг без сомнения признанный лидер lean-production. Более 10 лет он успешно внедряет уникальную технологию Toyota в других компаниях. Его книга – результат многолетних исследований и практической работы.
«Самое важное, что нужно запомнить о бережливом производстве, – говорит Дон Тэппинг, – это то, что данная управленческая технология доказала свою эффективность во всех сферах бизнеса». Сегодня бережливое производство завоевывает все больше стран и успешно реализуется на практике во всем мире. Оно отлично зарекомендовало себя во всех отраслях экономики при администрировании процессов любого рода.
Независимо от сферы деятельности в организации существуют задачи и процессы, которые можно и нужно стандартизировать, упростить и сделать как можно более эффективными. Концепция бережливого офиса предлагает отличные инструменты для устранения потерь.
Биографическая справка
Дон Тэппинг окончил Мичиганский университет в 1976 году. Следующие четыре года он служил в морской пехоте США на различных должностях. Получил звание лейтенанта. После завершения службы в течение следующих 20 лет Дон работал в сфере медицинских технологий, образования, а также в авиационно-космической отрасли. Дон – автор нескольких бестселлеров по бережливому производству и улучшению бизнес-показателей в компаниях. Он консультирует компании и продолжает писать книги, в которых делится своим уникальным опытом. Кроме того, Дон получил MBA в Университете Нотр-Дама.
Бережливое производство
Цель бережливого производства – избавиться от всех потерь и не создающих ценность операций в производственном процессе. Новый подход подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда.
______________________________________________
Существует четыре обязательных условия, которые необходимы для того, чтобы успешно реализовать концепцию бережливого производства в офисе.
Условие 1
Модель «Поведение-взгляды-культура». На первом этапе следует изменить поведение ваших сотрудников. В большинстве случаев они являются носителями 80% информации о рабочих процессах, а менеджеры (или организация) – 20%, что недопустимо. С помощью инструментов бережливого производства контроль над процессами и знания о них будут переходить к организации (см. Документирование рабочих процессов). После того как работники начнут чувствовать эти изменения, будут меняться их взгляды. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально поменяется культура организации в целом.
Условие 2
Экономическое обоснование перехода к бережливым методам. Административные издержки составляют, как правило, 60—80% конечной цены продукта. Благодаря инструментам бережливого производства любая организация может сократить их за счет устранения потерь (см. Выявление потерь).
Условие 3
Восемь видов потерь. Потери – это операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потери организации приходится оплачивать потребителям. Цель бережливого производства – выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе (см. Выявление потерь и Инструменты для устранения потерь).
Условие 4
Приверженность руководства. Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без 100-процентного участия руководства компании. Это участие подразумевает выделение необходимых средств, консультирование команды при необходимости, проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях, поощрение команды по результатам работы, поддержка команды в случае трудностей.
Выявление потерь
Дон Тэппинг перечисляет восемь видов потерь, которые можно найти в любой организации любой отрасли.
Вид 1
Перепроизводство. Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется. Например, составление отчетов, которые никто не читает, изготовление лишних копий документов, пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз, ввод повторяющейся информации во множество документов, бессмысленные собрания. Устранить эти потери можно с помощью следующих инструментов (см. Инструменты для устранения потерь):
– время такта;
– питч;
– стандартизированная работа;
– выравнивание рабочей нагрузки;
– изучение потребности в той или иной операции.
Вид 2
Ожидание (людей, подписи, информации и т.д.). Например, большое количество обязательных подписей и разрешений, зависимость от остальных сотрудников при выполнении какой-либо задачи, задержки в получении информации, проблемы с программным обеспечением, выполнение задачи разными отделами, отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи. Основной принцип борьбы с этим видом потерь: «закончил – подшил (или выбросил)». Дон Тэппинг выделяет еще несколько конкретных инструментов (см. Инструменты для устранения потерь):
– карта потока создания ценности;
– 5S;
– питч;
– курьеры;
– система документооборота.
Вид 3
Движение. Любое передвижение людей, документов и (или) обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Например, поиск файлов на компьютере, поиск документов в картотеке, постоянное перечитывание справочников в поисках информации, передача документов на следующий этап вручную. Инструменты для устранения этих потерь (см.
