Правила потока для управления проектами по Голдратту
Марк Уилсон полон решимости спасти семейную компанию Wilson Advanced Solutions от продажи, несмотря на намерения его отца. Столкнувшись с растущим недовольством заказчиков из-за постоянных задержек в выполнении проектов, Марк ищет новые подходы к управлению. На одном из занятий курса по программе Executive MBA он знакомится с концепцией потока в операционной деятельности, которая может стать ключом к решению проблем компании.
Концепция потока, на первый взгляд, проста: проекты должны плавно проходить через систему. Однако когда поток забивается, проекты накапливаются, сроки растягиваются, а надёжность их соблюдения падает. Марк учится выявлять конкретные препятствия, мешающие потоку, и применять правила для их устранения. Среди этих правил – контроль объёма незавершённой работы, обеспечение полного комплекта ресурсов перед началом работы, правильное использование временных буферов и многие другие.
Автор этого захватывающего бизнес-романа – Эфрат Голдратт-Ашлаг, дочь знаменитого физика, экономиста Элияху Голдратта (1947–2011), автора бестселлера «Цель». Она воплотила замысел отца, мечтавшего написать книгу о своих последних разработках в области управления проектами.
Чтобы улучшить поток и качество работы, нужно понять, какие процессы, контрольные списки, документация и так далее нужны для стандартизации выполнения этих важных задач.
Для кого
Для менеджеров и руководителей в областях инженерии, IT, сервиса и продаж, которые стремятся улучшить управление проектами, повысить предсказуемость результатов и значительно сократить сроки выполнения задач.
Книга издана в 2025 году.
Читать Правила потока для управления проектами по Голдратту онлайн беплатно
Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)
Переводчик и редактор: Александра Брызгалова
Иллюстрации: Чена Литмана
Фото автора: Рони Софер
Руководитель проекта: Екатерина Васильцова
Дизайнер: Татевик Саркисян
Корректоры: Наташа Казакова, Елена Сербина
Верстка: Олег Щуклин
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
© Голдратт-Ашлаг Э., 2025
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025
Улучшение потока – первоочередная задача операционного менеджмента.
Эли Голдратт. Стоя на плечах гигантов
Вступление
Доктор Эли Голдратт написал первую книгу, «Цель», чтобы представить свои новаторские подходы к улучшению операционной деятельности[1]. Он утверждал, что есть общепринятое убеждение в том, что если каждый станок будет работать на полную мощность, то всё производство будет эффективным. Поэтому менеджеры пытаются максимизировать эффективность каждого станка и рабочего центра. Это требует больших усилий, но, к сожалению, не даёт желаемых результатов. Вместо этого менеджерам следует проанализировать весь процесс целиком, выявить бутылочные горлышки и сосредоточиться только на их производительности. Он называл это глобальной оптимизацией вместо локальной оптимизации. Написанная в стиле бизнес-романа, «Цель» стала мировым бестселлером и известна как его введение в теорию ограничений (ТОС). Многие ключевые концепции применения ТОС для производства были разработаны позже, однако её основы не изменились. «Цель» сегодня так же актуальна, как и сорок лет назад.
Управление проектами по своей сути отличается от управления производством. Во-первых, проекты не такие однообразные, как производство. Каждый проект уникален и поэтому связан с гораздо большим риском. Голдратт заметил, что люди, работающие над проектами, совершают одну и ту же базовую ошибку: они управляют рисками локально, вместо того чтобы смотреть на общую картину. Они готовы биться за каждую отдельную задачу, но не за весь проект целиком. В итоге подстраховка, которую они закладывают, неизбежно тратится впустую. Новое применение теории ограничений Голдратт назвал CCPM[2]. Чтобы представить этот подход, он написал ещё один бизнес-роман – «Критическая цепь»[3]. Первоначально книга включала в себя проектное планирование и управление буферами. Базовый посыл прост: поскольку проекты опаздывают из-за непредвиденных задержек, менеджеры должны предусмотреть временны́е буферы. Чтобы защитить проект, основной буфер всегда следует размещать в конце проекта.
Благодаря всё большему количеству внедрений по всему миру CCPM зарекомендовал себя как превосходный метод управления проектами. Внедрений становилось всё больше, и Голдратт заметил проблему. Подход очень чётко показывал статус проекта, но также он часто подсвечивал, что буферы уже потрачены и срок будет сорван. Сначала Голдратт предположил, что причина в степени детализации. Он, как и многие другие, приложил немало усилий, чтобы разобраться, как распределять задачи, где размещать буферы, как лучше рассчитывать их размер и так далее. Но результаты по-прежнему оставались на том же уровне. Тогда Голдратт заподозрил, что дело не в деталях: базовая исходная посылка была ошибочной. До начала использования буферов хаос в проектах был настолько велик, что единственное, что люди могли сделать, когда что-то шло не так, – это перекладывать ответственность друг на друга. Но мониторинг буферов дал прозрачность, которой раньше ни у кого не было. Голдратт изучил причины срывов сроков, потребляющих буферы, и вот что он обнаружил. Время тратилось впустую не только из-за непредвиденных задержек – главным образом оно уходило на внутренние препятствия, замедляющие поток проектов. Это стало поразительным открытием. Речь больше не шла о настройке управления буферами – речь шла о разработке нового свода знаний.
Шли годы, и Голдратт продолжал развивать теорию ограничений и писать книги, одновременно исследуя концепцию потока. Он не раз говорил, что когда-нибудь перепишет «Критическую цепь», чтобы представить свои новые идеи. В 2008 г. он написал статью «Стоя на плечах гигантов», посвящённую 25-летию книги «Цель»[4]. В ней рассматриваются причины необходимости фокуса на ускорении потока для повышения производительности всей системы.
